Одной из ключевых отправных точек любого взаимодействия является предоставление людям возможности поразмышлять о том, что работает для них, а что нет. Как мы можем создать рабочую среду, инструменты и процессы, которые будут поддерживать весь спектр переживаний, испытываемых людьми? Распространённой ошибкой многих профессионалов является то, что они так часто фокусируются на технических анти-шаблонах, пренебрегая аналогичными проблемами внутри существующих в обычной жизни социальных структур. Если вы собираетесь проводить много времени на встречах, убедитесь, что они максимально продуктивны. Все встречи должны иметь чёткие цели и повестки дня.
Для многих специалистов в узкопрофильных специальностях навыки общения явно нуждаются в улучшении, но только некоторые из них осознают это и стремятся исправить эту ситуацию, читая об этом книги или работал с профессиональными наставниками, чтобы отточить свою способность ясно и лаконично доносить свои идеи. Если вы хотите эффективно донести своё сообщение и нарастить личное влияние, вам нужно стремиться совершенствоваться в своих коммуникациях.
Возможно, самый важный совет, который необходимо сразу уяснить – знать проблемы, с которыми сталкивается ваша аудитория. Прежде чем идти на важную встречу, уделите время изучению и обдумыванию проблем, с которыми сталкиваются другие участники. Каковы их главные проблемы? Какие у них есть вопросы? Как их предыстории соотносятся с тем, что вы хотите представить?
Уделяя время изучению аудитории и её проблем, то, скорее всего, вы сможете подготовиться к встрече так, чтобы общаться на этом же уровне. Например, если вы объясняете стратегию для продукта, нужно ли вам представить обширный контекст рынка и клиентов, или ваша аудитория, скорее всего, уже знает это? Кроме того, тщательно продумайте, насколько подробное оформление вашего предложения, скорее всего, потребуется, чтобы помочь другим в комнате по-настоящему понять ваше сообщение. Каковы риски переусердствовать? Слишком много объяснений может в конечном итоге наскучить вашей аудитории и потерять её внимание. Выступая перед потенциальными инвесторами стартапа, надо понимать, что в первую очередь они испытывают очевидную общую обеспокоенность по поводу сроков вывода продукта на рынок и, в частности, по поводу того, как эта важная функция попадёт в руки клиентов. Также существуют опасения по поводу дополнительных расходов и времени, необходимых для решения любых проблем. Руководители и инвесторы обычно сосредоточены на проблемах бизнеса, а не на технологических аспектах, поэтому рассчитывают на то, что вы принесёте с собой этот опыт и покажете им путь вперёд, который вселит уверенность.
Простое описание ситуации с точки зрения людей, к которым вы обращаетесь, может помочь самому быстро понять, что могло побудить вас задать тот или иной вопрос, и, таким образом, определить тон, который должен быть у вашего ответа, чтобы он нашёл отклик. Следствием этого является то, что вы также должны убедиться в чёткости понимания цели своего сообщения. Если вы не уверены в этих целях, есть большая вероятность, что вы не достигнете того, чего хотите. Это относится к любому электронному письму, презентации или даже устному ответу. Будьте ясны в выражении своих мыслей. К такой же стратегии надо прибегать также, если ваша цель – предоставить разъяснения по теме, запросить отзыв по предложению или получить ответы на вопросы, которые вы задаёте. Ясное понимание своего контекста (и контекста вашего слушателя) значительно повышает вероятность того, что ваша речь будет ясно услышана и правильно (положительно) воспринята.
Лучший ответ на любой вопрос руководителя, заданный в письменной форме или при личном общении, можно дать в одной из четырёх форм:
1. Да.
2. Нет.
3. Ответ (краткий, два-три слова).
4. Позвольте мне уточнить детали.
Если вы обнаружите, что начинаете с объяснения, то это будет категорически неправильно. Такое правило особенно верно в тех ситуациях, когда вы знаете, что вам нужно будет дать ответ, который, по вашему мнению, не будет хорошо воспринят. В таких ситуациях естественно хотеть начать с объяснения. Однако слишком часто этот подход не срабатывает, вопреки ожиданиям, потому что ваши предположения о мотивах руководителя могут изначально оказаться неверными. Всегда лучше начать с ответа, а затем добавлять объяснение – но только при необходимости или высказанном пожелании.
Многие IT-специалисты оказываются в такой ситуации, когда их просят сделать невозможное: «Можете ли вы отключить электроснабжение в дата-центре уровня TIER III всего на час?» или «Можете ли вы сделать то же самое с вдвое меньшим количеством людей и быстрее?» В этих случаях положительный ответ может повлечь за собой существенные последствия. Соответственно, всегда лучше сформулировать свой ответ, используя конструкцию «Да, но» (например, «Да, но мы внесём большой риск в репутацию нашего бизнеса или подвергнем наших клиентов потенциально негативному опыту»). Это, как правило, действует лучше, чем твёрдое «нет», поскольку многое из того, что может потребовать руководитель компании, возможно сделать, но при этом могут пострадать интересы всей компании.
Часть знания о вашей аудитории заключается в понимании того, как этим людям нравится потреблять информацию. Например, вы должны знать, предпочитают ли они повествования (длинные документы в стиле «Войны и мир») или короткие презентации. Независимо от того, какие средства вы используете для подачи информации, убедитесь, что ваше сообщение чётко и ясно сформулировано. Чем менее сфокусирован контент, тем менее сфокусированной будет ваша аудитория и тем более размытым, вероятно, станет любое обсуждение. Потенциальные результаты будут соответственно различаться. Опасность поднятия любых тем или деталей, которые вы не считаете существенными, заключается в том, что вы фактически приглашаете людей тратить время на углубление в периферийные вопросы (и тем самым отдаляетесь от достижения целей).
Ещё один ключевой момент: не попадайтесь в ловушку чтения своего «шедевра» по бумажке. Независимо от того, собираетесь ли вы рассказать длинную историю или просто представить слайды, подготовьте внятное изложение заранее и отточите тезисы в понятном ключе. Взаимодействуя с людьми бизнеса, помните, что в большинстве случаев данные превыше всего. Вы должны быть в состоянии мгновенно привести любые важные цифры или факты, которые подкрепляют ваше сообщение, а также быть готовыми указать ссылки, если это необходимо. Если вы используете визуализации, потратьте время на обдумывание того, как вы можете добавить больше информации к изображению, не перегружая мозг слушателей. Ищите возможности использовать размер, цвета и аннотации, чтобы структурировать информацию, сделав её максимально удобной для восприятия.
Убедитесь, что данные, диаграммы и фотографии недвусмысленно помечены, с указанием любых оговорок. В целом, держитесь подальше от круговых диаграмм, средних значений и процентов (если вы не рассматривали альтернативы и не убеждены, что это лучшие доступные механизмы). Это потому, что, какими бы популярными ни были эти представления, они часто умудряются рассказать только часть истории и упускают возможности подчеркнуть относительный размер наборов данных, тенденции или динамику развития. Немного подготовки может иметь большое значение. Каждая возможность выступить перед руководством или инвесторами – это шанс показать свой профессионализм и полезность. Просто помните, что отношения подобны кинолентам: каждый раз, когда вы взаимодействуете с кем-то, это создаёт ещё один кадр в персональную копилку впечатлений о вас. Чем больше взаимодействий, тем лучше они «узнают» своего подчинённого. Но если у вас ограниченное количество возможностей выступить – как это, скорее всего, происходит с техническими специалистами – то каждый момент имеет значение.
